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　　2016年伊始，回首過(guò)去一年實(shí)體零售的發(fā)展，不禁感慨萬(wàn)千。這一年，是實(shí)體零售走得最為艱難的一年，許多門店關(guān)門謝客，也有的在勉強(qiáng)維持，還有一些還在關(guān)與不關(guān)之間掙扎。在過(guò)去實(shí)體零售發(fā)展的黃金年代，只要站住渠道，有一定的零售和商品能力，就能賺錢。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的不斷提高，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用使信息趨于透明化,消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買力增加，以往商家牟利的重要途徑（信息不對(duì)稱、渠道不透明、價(jià)格不通明、配送成本高等）一一端掉，原來(lái)挾天子以令諸侯的“渠道為王”的擴(kuò)張模式也徹底被顛覆。

　　零售店不再是一個(gè)零售店，它已經(jīng)被擠壓了

　　據(jù)《2015年上半年零售業(yè)上市公司（共101家）營(yíng)收排名》報(bào)告顯示，2015年有42家零售企業(yè)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而網(wǎng)絡(luò)零售勢(shì)頭強(qiáng)勁，前三季度中國(guó)網(wǎng)上零售額同比增長(zhǎng)36.2%。

　　“零售店不再是一個(gè)零售店，它已經(jīng)被擠壓了。”上海六韜三略出刊的專業(yè)研究《新連鎖》對(duì)零售企業(yè)發(fā)出了這樣的感慨，從消費(fèi)模式來(lái)看，年輕的一代都到網(wǎng)上去了，他們不再到實(shí)體店里去。在消費(fèi)低迷和電商沖擊的大環(huán)境下，中國(guó)零售業(yè)過(guò)去一年不僅未交出高增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，面對(duì)商品銷售額大幅下降、利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)，其擴(kuò)張速度明顯減慢。

　　然而，在零售行業(yè)凌冽的寒風(fēng)中，還有一批“獨(dú)角獸”洞察商業(yè)格局，把握著時(shí)代的命脈，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索道路上殺出一條血路，成為行業(yè)巨頭。

　　海瀾之家的二房東模式

　　蘇寧是國(guó)內(nèi)“觸電”較早的企業(yè)，早在自身傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最好的2009年就開(kāi)始了轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后的蘇寧，不僅送貨速度越來(lái)越快，品類越來(lái)越多，“彩虹跑”、“紅色星期六”等活動(dòng)也越來(lái)越年輕化。在筆者看來(lái)，整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的高效率運(yùn)作以及針對(duì)精準(zhǔn)投放的個(gè)性化營(yíng)銷很大程度上都有賴于其背后企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理和組織架構(gòu)的調(diào)整。盡管整個(gè)零售業(yè)宏觀形勢(shì)增長(zhǎng)放緩，蘇寧的全渠道銷售額增長(zhǎng)仍超過(guò)20%，線上銷售額增長(zhǎng)80%，這是不菲的業(yè)績(jī)。

　　在傳統(tǒng)零售日子都不太好過(guò)時(shí)，還有一家國(guó)民男裝品牌在瘋狂的開(kāi)店——海瀾之家。研究海瀾之家的商業(yè)模式，與其說(shuō)它是在賣衣服，不如說(shuō)它在門店輸出的是服裝供應(yīng)鏈和門店的管理。據(jù)了解，海瀾之家的下游加盟商只需交納加盟費(fèi)，而門店的管理統(tǒng)統(tǒng)由總部包攬，每開(kāi)一個(gè)新店，就由總部派人進(jìn)行管理。這樣的模式巧妙地打破了傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，總部與門店實(shí)現(xiàn)了零距離交流，來(lái)自總部的店長(zhǎng)就是門店的老板，從而最大化地發(fā)揮零售終端的能量，使得成本最小化效益最大化。在零售業(yè)，也習(xí)慣把這種模式叫二房東模式，國(guó)美蘇寧過(guò)去也是這種模式。

　　打通信息流，打造高效的精益零售

　　事實(shí)上，無(wú)論是轉(zhuǎn)型后互聯(lián)網(wǎng)化的蘇寧還是扎根于線下走二房東模式的海瀾之家，都是為了發(fā)揮線下實(shí)體店最大的能量。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代通過(guò)信息流就能實(shí)現(xiàn)資金流，而傳統(tǒng)零售業(yè)要通過(guò)信息流，吸人流才能實(shí)現(xiàn)資金流。因此，線引下零售要做的就是打通信息流，打造一個(gè)低成本、高效率的精益零售。

　　在中信出版社出版的財(cái)經(jīng)類暢銷書《零售4.0時(shí)代》作者王曉鋒先生看來(lái)，打通信息流的方法就是打通零售企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)等涉及到企業(yè)所有的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，打破信息屏障。九逸科技業(yè)績(jī)通這樣的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具可以幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導(dǎo)、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)之間實(shí)時(shí)互動(dòng)、扁平溝通，將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，使進(jìn)度可視化、成本可視化，從而建立一個(gè)成本最小化，效益最大化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

　　發(fā)揮線下實(shí)體店最大的能量其實(shí)就是通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的溝通、運(yùn)營(yíng)機(jī)制來(lái)提高門店的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這是門店業(yè)務(wù)流程層面的互聯(lián)網(wǎng)化，增加的是企業(yè)的內(nèi)生力量。

　　開(kāi)展線上線下雙渠道營(yíng)銷

　　遇到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的很多傳統(tǒng)企業(yè)感到茫然的是：傳統(tǒng)實(shí)體店鋪人流量少了，但房租、水電、工資都沒(méi)有降，業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)低迷的問(wèn)題隨之而來(lái)，該怎么辦?一些企業(yè)選擇了關(guān)閉虧損門店，縮減營(yíng)業(yè)面積等方式，來(lái)避免業(yè)績(jī)持續(xù)受到拖累。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)是多渠道中一個(gè)非常好的替代形式。談及如何讓線下實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化，曾在微軟中國(guó)任高級(jí)工程師，上海九逸科技業(yè)績(jī)通聯(lián)合創(chuàng)始人之一任寧先生分析道，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在信息交換方面，比任何一種過(guò)去的平臺(tái)都更加具備信息的流暢性；在支付方面，貨幣電子化了，支付在網(wǎng)上也是易如反掌；但在貨品交易方面，由于零售業(yè)里實(shí)物商品占主導(dǎo)，被電商沖擊后，實(shí)體店面受到了很大的沖擊。

　　針對(duì)這個(gè)痛點(diǎn)，業(yè)績(jī)通這樣的互聯(lián)網(wǎng)還可以幫助連鎖零售企業(yè)在移動(dòng)端建立微商城，開(kāi)辟線上銷售渠道。這是銷售層面的互聯(lián)網(wǎng)化，在實(shí)體店的基礎(chǔ)上建立虛擬數(shù)字貨架，可以無(wú)限延展產(chǎn)品的sku，搭建微店／微商城，突破實(shí)體店受到營(yíng)業(yè)時(shí)間／空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開(kāi)在哪里來(lái)延伸實(shí)體店的銷售功能。同時(shí)將地面流量引進(jìn)微店／微商城，通過(guò)微信等社交媒體工具建立消費(fèi)者生態(tài)圈，讓店鋪獲得穩(wěn)定、持續(xù)增長(zhǎng)的客流。

　　據(jù)悉，全面互聯(lián)網(wǎng)化的蘇寧，計(jì)劃會(huì)進(jìn)一步推進(jìn)跨界組合、微創(chuàng)新。目前蘇寧鼓勵(lì)員工基于蘇寧易購(gòu)后臺(tái)，借助互聯(lián)網(wǎng)人際傳播的力量開(kāi)微店。這些“微店”將蘇寧易購(gòu)大平臺(tái)上的商品組合更加個(gè)性化和精細(xì)化，千人千面。

　　除了蘇寧，像國(guó)美、聯(lián)想等本土品牌都在走線上線下一體化發(fā)展道路，線上線下的發(fā)展將會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期融合的過(guò)程。而零售企業(yè)要考慮的就是如何在立足自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，增加企業(yè)的外生力量。

　　零售企業(yè)的夢(mèng)想是什么？還記得電影《食神》里的臺(tái)詞，“開(kāi)分店，一間變兩間，兩間變四間，四間變八間，八間以后就上市...”在渠道為王的時(shí)代，利用好充沛的現(xiàn)金流和可復(fù)制性兩大先天優(yōu)勢(shì)，實(shí)體零售企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)這種規(guī)模化的擴(kuò)張完全有可能。

　　而在電商沖擊的當(dāng)口，實(shí)體零售的優(yōu)勢(shì)逐漸被淡化，線上線下邊界日益模糊，任何一家單純的實(shí)體門店已經(jīng)無(wú)法獨(dú)立存活，時(shí)代交給實(shí)體零售一份高難度的答卷，在交卷前，我們需要進(jìn)行更多的思考。