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　　編者按：本文來源微信公眾號“Morketing”（ID：Morketing）。作者石一（Avazu Holding CEO），是一位85后的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，源于大學時期個人站長的經歷，對于流量和變現的理解，2009年從廣告切入，做了第一家公司Avazu。

隨著移動互聯網的興起，Avazu躍升為Avazu Holding，業(yè)務線也從廣告（Avazu）擴展到了游戲 （Teebik），互聯網產品（DotC United）和早期投資（aFund）。2009年做to B的廣告（Avazu）業(yè)務，在2014年，啟動了游戲業(yè)務（Teebik）和2015年的互聯網產品業(yè)務（DotC United）。隨后，在2016年年初，DotC United成功拿下了3億人民幣的A輪融資。

　　作者想借此文，梳理下這幾年的創(chuàng)業(yè)思路和感受。

　　正文

　　創(chuàng)業(yè)的成功率猶如一條正態(tài)分布的鐘形曲線，中間高兩端低；分布越集中的中間部分代表了大部分創(chuàng)業(yè)公司正處于的尋找商業(yè)模式階段，可以用不死不活持續(xù)掙扎來形容；兩端的分布則一方面代表了一些完全失敗的公司（包括現金流斷裂，清算，倒閉等等），而另一端的反差則是極為成功的獨角獸公司以及巨頭形公司 (BAT)。

　　危機中的危險和機遇

　　2016年初，隨著各位投資界大佬們對資本寒冬論的呼吁，創(chuàng)業(yè)者們也感受到了資本的緊縮。經歷了過去幾年的突飛猛進，目前的二級市場逐漸進入了調整期，IPO變的越來越少，而真正實現IPO的公司也未必能給投資人們帶來豐厚的回報。種種二級市場的悲觀因素倒逼了一級市場的VC們對于自己所投和未投的項目進行重新審視。然而，對于有實力的創(chuàng)業(yè)者來說，資本寒冬所帶來的除了危險還有更多的機遇。

　　在市場瘋狂的時候，體現公司成敗的往往是融資能力，而未必是公司本身的運行效率，什么樣的創(chuàng)業(yè)者可以以更高的估值成功融到下一輪成為了最大關注點，這也直接導致融資能力更強的公司可以通過資本上的壓倒性優(yōu)勢驅逐運營效率更高的公司；所謂的劣幣驅逐良幣現象。然而，當危機出現時，市場上的錢會變的更謹慎，資本除了關注用戶和收入規(guī)模的增長外也更看重了毛利率，凈利率，以及能夠讓所投公司業(yè)務產生可持續(xù)壁壘的核心指標；簡單來說資本關注的更多是公司本身的運營效率。

　　所以，在真正的危機中往往可以產生出偉大的公司。也因此，創(chuàng)業(yè)者在做企業(yè)的過程中，一定要強調的是效率的提升，無論是戰(zhàn)略層面的還是執(zhí)行層面的 （我稱之為Operational Excellence）。

　　互聯網創(chuàng)業(yè)的成功概率論

　　假設決策是按最理性的選擇去做的，所做決策產生的結果才會是最優(yōu)化的。

　　我之前學習計算機，偏愛研究算法和概率學，曾經一度癡迷于研究概率論在博彩中的應用。由此，在創(chuàng)業(yè)過程中經常將概率學中的方法論運用其中。通過歷史的經驗積累，以及量化的數據分析，來區(qū)分創(chuàng)業(yè)過程中的小概率事件和隨機事件，并且去試圖尋找不同事件之間的相關性，來最優(yōu)化自己的決策過程。

　　拿創(chuàng)業(yè)本身來說，有些創(chuàng)業(yè)者會拿1%的成功率all in到一個千億美金的市場；而又有一些創(chuàng)業(yè)者拿了更高的概率瞄準了幾十億或者上百億的市場。

　　作為創(chuàng)業(yè)者，我們打法是用更高的成功率讓數個內部和外部團隊各自瞄準自己的幾十億或上百億市場，并且通過平臺化一些核心能力來二次放大不同產品線的成功率，最后實現的目標是讓整體公司面向了千億美金級別的市場，并且又獲得了遠高于1%的成功率。當然，完成這一目標最需要的除了選對賽道外還有超出常人的執(zhí)行力。

　　快速切入市場的方法論

　　不是每個創(chuàng)業(yè)者都能搶占先機，大部分的創(chuàng)業(yè)者，也許只是后來者，特別是當一個市場已經有巨頭占據的時候。作為新切入者，必須思考的一點是如何做到后來者居上。

　　我個人的觀點是無論公司大小，都必須先思考哪些壁壘是最核心的，而現有玩家已經占據了哪些點以及剩下了哪些點做的并沒有那么好�？赡芫褪悄敲磶讉�并沒有做好的點可以幫后來者創(chuàng)造切入點。

　　我們切入市場的方式是：工具切入口，內容切深度。因為在移動互聯網的人口紅利爆發(fā)期，做入口級產品是最核心的；而在我們分析了種種有機會成為入口的產品方向時發(fā)現了幾個領域還具備著這樣的機會（現有玩家還沒有精力做），我們就快速的組建了團隊來專攻這幾個方向。而當未來紅利慢慢削減時，更需要拼的是產品深度，什么樣的產品能夠讓用戶使用時間變的更長，頻率變的更高才是根本。所以提前布局內容才能深挖我們的優(yōu)勢和放大我們的勢能。

　　基于精益創(chuàng)業(yè)的自我進化

　　精益創(chuàng)業(yè)的核心可以用八個字來概括：小步快跑、快速迭代。這個理念本身并不新穎，然而能夠真正做到的公司卻真的不多。做不到的最核心原因往往是創(chuàng)業(yè)者的決策不夠果斷，難以取舍完美主義和精益創(chuàng)業(yè)的平衡。

　　我們內部在組建團隊的初期就思考了這個問題，而真正可以做好這個需要的是公司層面最大限度的提供一個允許錯誤的環(huán)境，給予團隊足夠多的試錯空間，讓團隊從錯誤中快速學習，自我驗證來完善產品，完善模式，而最終實現自我進化。 當然，作為創(chuàng)業(yè)公司控制試錯成本也是很重要的。

　　另一方面，只有長時間保持如履薄冰的心態(tài)，躍出自己內心的舒適區(qū)，才能真正倒逼自己進行真正的精益創(chuàng)業(yè)。不管之前做的有多么成功，未來面臨的挑戰(zhàn)都是未知的，只有保持對未來的敬畏之心，才能把事情做得更好。

　　藝術與功利主義的平衡

　　尼采說，藝術才是一切，功利沒有未來。因為功利主義環(huán)境下，弱者郁郁而終，中產碌碌一生，強者看淡世間。你沒一點點情懷、癖好或者夢想，一生中只好擔心死亡，或者厭倦活著。

　　做好產品，需要情懷，而企業(yè)的長期生存，依靠的是功利主義。我本人對所有開發(fā)的產品都有很深的情懷，但同時，做任何的產品決策都必須基于量化的數據。追求匠人精神和完美主義不一定意味著長時間深度打磨一款產品而讓產品遲遲不能出爐，而是應該縮小功能集，最優(yōu)化核心功能集，然后以MVP的形式 （Minimum Viable Product，即“最小化可行產品”）發(fā)布并且跟隨著市場反饋來調優(yōu)產品。所以，完美主義、匠人精神和商業(yè)層面的決策并沒有原則性的沖突。

　　另外，做一個好產品，在選對賽道的前提下，最重要的是選對人，有耐心。

　　從人生哲學來看，所有人活著都是為了更快樂，有些人可以從生活中找到快樂，有些人可以從旅行中找到快樂，還有人可以從工作中直接找到快樂。作為創(chuàng)業(yè)者，在平衡好情懷和商業(yè)的前提下，讓更多的人使用自己開發(fā)的產品，必然是最快樂的。