對于很多國內的中型銀行而言，2012年是個重要的年份———華夏銀行時值成立20年，招商銀行時值成立25年，中信銀行時值成立25年。走過二十多年歷程的銀行，也正站在一個戰(zhàn)略調整和重新出發(fā)的十字路口。在日前舉行的中信銀行戰(zhàn)略客戶銀企中秋聯誼會上，剛剛履新的行長朱小黃明確表示，中信銀行正處于承前啟后的歷史發(fā)展階段，25年的積累，使中信銀行具備了進行戰(zhàn)略性調整的管理基礎，同時也到了必要的調整階段“強化零售業(yè)務戰(zhàn)略”、“實施差別化的市場策略”、“樹立大銀行的戰(zhàn)略，要保持中小銀行機制靈活的戰(zhàn)術”，從這些字眼中，中信銀行未來發(fā)展的設想可見一斑。

　　中信重新思考未來發(fā)展戰(zhàn)略

　　2012年，正值中信銀行成立25周年。數據顯示，目前中信銀行境內外機構網點已達850余家，總資產已突破2.9萬億元，全球排名第53位。一級資本近2000億元，全球排名第48位。銀行年利潤超過300億元，總資產回報率達到1.38%，凈資本回報率達到21.2%。

　　從目前國內中型銀行整體情況來看，各行之間的競爭可謂激烈。根據截至2012年6月的數據，按總資產規(guī)模排名，在股份制銀行中，中信銀行2.91萬億的資產規(guī)模低于招行3.32萬億的資產規(guī)模和浦發(fā)銀行3.03萬億的資產規(guī)模，興業(yè)銀行和民生銀行分別以2.78萬億和2.59萬億位列其后；而若按實現歸屬于股東的凈利潤排名，中信銀行以193.7億位列第二，與排名第一的招行233.7億的凈利潤仍有差距，而位列第三的民生銀行以190.5億緊追其后。

　　在這場總資產、凈利潤競爭排名的背后，正是各個銀行經營模式和戰(zhàn)略的競爭。中信銀行處在25年的這個節(jié)點，也在思考這個問題。

　　朱小黃直言，中信銀行正處于承前啟后的歷史發(fā)展階段，有三大直接原因使其不得不重新審視中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略。第一，中國經濟結構和增長方式正在悄然發(fā)生著變化。近年來，黨中央、國務院一直努力調整經濟結構和發(fā)展方式，出臺了多項切實有效的措施推動投資拉動型經濟向消費拉動型經濟的轉變，這些政策正在逐步產生效應。第二，中信銀行近3萬億的資產規(guī)模，其經營管理策略與國有大型商業(yè)銀行、小型商業(yè)銀行均有較大差異，以現有規(guī)模，新的發(fā)展方向和發(fā)展方式是什么？市場定位如何確立？這是中信必須直面的問題。第三，25年的積累，使中信銀行具備了進行戰(zhàn)略性調整的管理基礎，同時也到了必要的調整階段。

　　零售業(yè)務戰(zhàn)略再強化

　　“公司銀行存款突破1.7萬億元，列全國股份制銀行之首。”在上述聯誼會上，朱小黃說，公司金融業(yè)務一直是中信銀行最具競爭優(yōu)勢和服務特色的主營業(yè)務之一。

　　不過，朱小黃在談到未來工作設想時同時強調，中信銀行也要強化零售業(yè)務戰(zhàn)略。

　　2005年底，中信實業(yè)銀行正式改名為中信銀行，并于12月1日正式啟動新標識。從去掉“實業(yè)”二字的那一刻起，中信銀行就已經在強調自身在拓展零售業(yè)務的方面的戰(zhàn)略決心。從數據看，中信銀行的零售銀行業(yè)務已經有了突飛猛進的進展。根據中信銀行2012年上半年中報，在報告期內，實現零售銀 行 經 營 收 入6 1 .6 8億 元 人 民 幣 ，同 比 增 長18.39%，已占到本行營業(yè)收入的14.42%。而在其報告期內，理財產品研發(fā)銷售規(guī)模4348.44億元人民幣。其中，研發(fā)銷售銀行理財產品2367支，規(guī)模4081.16億元人民幣。

　　不過，這一指標與國內零售銀行業(yè)務的佼佼者招行還是有一定差距。2012年上半年，招商銀行零售銀行業(yè)務非利息凈收入54.92億元，較上年同期增長16.01%，占本集團非利息凈收入的40.75%；而招商銀行累計實現個人理財產品銷售額14268億元。“你不做對公業(yè)務，今天沒飯吃。你不做零售業(yè)務，明天沒飯吃。”招行行長馬蔚華曾說過的這句經典的話經常見諸報端。

　　“公司金融業(yè)務一直是中信銀行最具競爭優(yōu)勢和服務特色的主營業(yè)務之一，在企業(yè)融資、供應鏈金融、投資銀行、國際業(yè)務、資金市場業(yè)務等方面始終處于國內中型商業(yè)銀行的前列，今后這些優(yōu)勢仍要保持。同時，零售業(yè)務領域，要重點推進消費信貸、信用卡透支、移動支付等新興產品。”朱小黃表示。

　　而在具體如何強化零售業(yè)務戰(zhàn)略方面，朱小黃表示，要堅持兩條腿走路，一方面穩(wěn)定推進物流網點的建設，另一方面發(fā)展虛擬網點的建設，通過電子化渠道，彌補物理網點相對較少的不足，提升客戶服務能力的覆蓋面。

　　集中資源攻“重點”

　　朱小黃指出，中信銀行發(fā)展至今，已初步具備了相當的市場地位，具備了集中資源辦大事的能力，其希望與一批戰(zhàn)略性客戶建立綜合化、全方位的合作模式。“中信銀行要樹立大銀行的戰(zhàn)略，要保持中小銀行機制靈活的戰(zhàn)術。”朱小黃說。

　　他強調，中信銀行要搶占市場制高點，實施差別化的市場策略，集中一部分資源，做重點戰(zhàn)略領域工作，包括重點客戶、重點產品、重點城市。在重點客戶方面，戰(zhàn)略客戶是中信銀行最為重要的對公客戶，也是中信銀行可持續(xù)發(fā)展的重要基礎和主要支撐。中信銀行將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”的理念，依托中信集團綜合金融服務平臺，大力推動以“一戶一策，一戶一團隊”為特征的戰(zhàn)略客戶專屬服務體系建設，持續(xù)提升戰(zhàn)略客戶服務水平和服務質量。而在重點城市戰(zhàn)略方面，要集中資源搶占中心城市市場，今后將在北京、上海、廣州、深圳、杭州、武漢、南京、蘇州、長沙、天津、青島、重慶、成都、西安、濟南、沈陽等中心城市加大資源配置，努力再創(chuàng)佳績。

　　朱小黃還說，中信要建設一個強大的總行，一個能力強大而不是權力強大的總行，總行各部門要在市場規(guī)劃、政策指導、信息共享、牽頭營銷、技術支撐、產品創(chuàng)新、資源配置、人員培訓等方面發(fā)揮引領作用。