寶潔為什么能持續創新？

　　說到寶潔(P&G)，你想到了什么？

　　時尚的年輕女孩說，是飄柔、潘婷、海飛絲。

　　賢惠的家庭主婦說，是汰漬、碧浪、舒膚佳。

　　現代的職場男士說，是吉列、勃朗、金霸王。

　　橫看成嶺側成峰，見仁見智，當然，如果你是一個管理學家，你或許會說，寶潔不是其他，就是創新。

　　從女士護理用品到嬰兒用品，從寵物食品到包裝設計，甚至在以前寶潔鮮為涉足的男士護理用品領域，寶潔正在用驚人的速度贏得口碑。寶潔總能夠把消費者的需求想在前面，為之量身打造產品，比如亮白牙貼、電動旋轉牙刷等。同時，它又能保持清晰的品牌戰略，不會為旗下名稱不同但功能接近的產品打架而煩惱。正是這樣一家生產日用品的老牌企業，時常和蘋果、Google等明顯帶有新經濟特質的“炫公司”一起，被視為引領未來商業潮流的企業。對此，美國《商業周刊》曾評價道：“2007年‘全球最具創新力的公司’榜上的所有公司中，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創新精神。”當多數公司還把創新停留在是發明一個新產品、推出一種新服務的認識上，寶潔已深刻地領悟了創新的精髓與本質。正如拉姆·查蘭指出：“真正的創新能夠改變公司所處的情境，包括市場、顧客、競爭和社會等方方面面。改變游戲意味著你不能被自己企業和行業里根深蒂固的老思維束住手腳，而是要主動構思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運。”他還說，改變游戲的領導者會尋找和實施各種想法，帶領公司走向長期繁榮。正如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫、戴爾電腦的邁克爾·戴爾，每一個偉大的公司總會有一個卓越的領導者。所以，當人們試圖尋找寶潔為何能夠想人所想、持續創新的秘密時，是否該聽聽它的領導者是怎么說的？

　　他就是A.G.雷富禮，寶潔現任CEO，一個被《經濟學家》稱為“讓寶潔恢復昔日榮光”的領袖。對于他的管理貢獻，《首席執行官》就給予了高度的贊賞：“雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發出活力，在未來的數年間，他的方式和力度將會成為商學院案例分析的主題。”在這個意義上，如何讓大象起舞，IBM的郭士納曾給出過答案，現在，雷富禮也緊隨其后，以他的戰略、視野、布局和行動讓寶潔實現了成功大逆轉——2001年～2007年銷售額從390億美元增長到760億美元，營業收入、現金流以及營業利潤率均大幅提高，迄今為止，擁有23個銷售額超過10億美元的品牌。事實證明，雷富禮確實有過人之處，他能化腐朽為神奇，讓平凡變非凡，當他對自己的成功以一句“我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動”來總結時，他給我們的啟發是：CEO還必須是CIO(Chief Innovation Officer，首席創新官)。

　　來聽聽雷富禮在《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》中是怎么具體闡述的吧。既然每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則，那么，像寶潔一樣把創新作為原則的企業又是如何貫徹實施、堅持到底的呢？這也正是雷富禮決定寫這本書的原因。他說：“我們的目標是向你介紹一種分析和管理企業的新方法——一個新的管理流程，它能幫助你把創新置于你們企業所有驅動因素的中心。”為了實現這個目標，或者說能準確無誤地表達，雷富禮找來了前面提到的那個拉姆·查蘭，他是暢銷書《執行：如何完成任務的學問》、《轉型：用對策略，做對事》、《卓越領導者的8項技能》等書的作者。不難發現，兩個人可謂天作之合。一個理論，一個實踐；一個務實，一個務虛；一個形而上，一個形而下。他們希望能結合各自擅長的經驗或研究，將創新實踐體系化地呈現，并轉化成為可操作的策略和方案。事實上，這也正是目前大多數公司在創新上最想知道的事——他們一度熱衷談論創新，但在具體實踐上難以突破。

　　雷富禮和查蘭認為，所有行業、任何企業要持續創新，應當遵循的首要原則就是把消費者或用戶置于創新戰略的中心，即以客戶為導向。在此基礎上，還要借助8個推動力來確保實施，它們是：催人奮進的使命和價值觀、拉伸型目標(語出杰克·韋爾奇，大意是指一個按照現有行事方式無論如何都無法實現，只有通過創新才有可能實現的高遠目標)、有所為有所不為的戰略、獨特的核心強項、適合開展創新的組織結構、統一而且可靠的工作系統、勇敢而聯系通暢的文化、以及善于激勵的領導。對于這樣一個創新體系，雷富禮再三強調消費者是重中之重，“一切都應該始于消費者，終于消費者。”“我們已經弄清應該怎樣把消費者置于所有決策，所有行動和所有行為的中心，因此就算是錯也錯不到哪里去。”——不妨這么來理解雷富禮的話，寶潔的創新是徹底的消費者導向性的，為了取悅消費者，不斷滿足他們的需求(不論其顯性還是隱性)，寶潔會同消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發新產品的機會。至于其他8個推動力其實就是為了實現這一目標而需要配套、輔助的。

　　以寶潔的一個氣味控制產品Febreze為例。不久前，寶潔將這個品牌推向了日本，但推廣試驗一開始便遭到了日本用戶的拒絕，對方的反應是，“這又是一款在我們國家不可能成功的西方產品”。雷富禮得知這個結果后并不驚訝，他深知日本人對異味極度敏感——日本男人可以在地鐵站內外抽煙，但日本太太絕不會允許自己的丈夫在屋子里抽煙，丈夫回家時一定得先把有煙味的外套脫下洗好才能進屋子。于是寶潔決定再試一次，他們把原先高調的香味調成了非常低調的香味，把噴灑頭改成了噴霧頭。把瓶子設計得更精致，這樣更多的日本人就愿意讓這樣的瓶裝出現在自己家中。如此一來，除了核心的技術，產品的所有部分都被修改了。最后，這一產品在日本取得了顯著成功。

　　寶潔的創新說來復雜，但也簡單，從這個故事中，它所做的不過就是以消費者為核心。多年來，雷富禮就是憑借這一策略脫穎而出，不斷強化其核心競爭力的。然而令人尋味的是，反而越是這樣簡單的道理，卻越少人能夠參透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因為這樣，雷富禮的這本心得之作更加令人期待。他說：“我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新就是一個完整的過程，一個能夠改變游戲的制勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。”當雷富禮把寶潔比作行業內的一個游戲顛覆者的同時，他對寶潔來說何嘗不是如此？在那里，雷富禮出色地完成了一個職業經理人的使命與職責，而他對工商管理界無疑貢獻了其最寶貴的商業智慧。