從一家售賣咖啡豆的經(jīng)銷商，到發(fā)展成全球最大咖啡餐飲連鎖銷售企業(yè)；從棲居美國西雅圖一隅，到建立龐大的咖啡帝國，星巴克用40年演繹了一場咖啡魔法傳奇。而“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”更經(jīng)典反映了近年來星巴克在中國“城市客廳”定位的擴(kuò)張傳奇。咖啡魔法背后是什么樣的商業(yè)秘密？在昨天于南京大學(xué)管理學(xué)院舉行的德魯克論壇第69期上，星巴克咖啡公司高級副總裁兼星巴克亞太區(qū)總裁王金龍予以揭秘。
星巴克咖啡門檻其實(shí)很低
但DNA難拷貝；在華直營店員工大多持股
這次論壇，南大商學(xué)院名譽(yù)院長趙曙明教授專門邀請星巴克全球高級副總裁兼亞太區(qū)總裁王金龍先生來為德魯克論壇做主講嘉賓。
據(jù)介紹，成立于1971年的星巴克最初只是美國西雅圖一家經(jīng)營咖啡豆業(yè)務(wù)的連鎖店，目前已在全球59個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立17000多家門店。星巴克為何能上演這樣的咖啡魔法傳奇？王金龍直言，當(dāng)今的社會(huì)已真正是人的時(shí)代，星巴克的門檻其實(shí)很低，有了一定資金都可從事咖啡行業(yè)，并且follow、copy星巴克的公司也很多，但星巴克的DNA卻很難拷貝，“星巴克的使命，是激發(fā)并孕育人文精神。”
他介紹說，“星巴克從來沒把賺錢放到第一位，賺錢不是目的，只是結(jié)果。但最終卻也沒少賺錢。”具體而言，星巴克非常重視員工和合作伙伴的利益，視其為重要資產(chǎn)，并認(rèn)為“只有超越自己員工和合作伙伴的期望值，員工和合作伙伴才能超出顧客的期望值。”
星巴克對合作伙伴提供專項(xiàng)基金，當(dāng)合作伙伴遇到困難時(shí)可以使用。1992年股票上市前，甚至不管CEO，還是part time worker(兼職員工)，都有公司期股，而公司股票到2007年底比上市之初漲了5300%。
王金龍還介紹，星巴克在華直營店員工，現(xiàn)同樣大部分都持有了公司股票——除了華東地區(qū)門店，因?yàn)檫@一地區(qū)的星巴克屬合資公司。在員工福利方面，星巴克的做法體現(xiàn)了中國文化中的“舍得”：只有“舍”，才有“得”。 哪怕2009年遭遇金融危機(jī)后公司迎來發(fā)展最困難階段，也沒有考慮把員工期權(quán)福利削減，甚至提這個(gè)建議的人得到的回答是“如果你這么想，你可以退出星巴克了。”“你經(jīng)營的是人心，這個(gè)回報(bào)率是最高的。”王金龍說。據(jù)介紹，2008、2009年美國金融危機(jī)爆發(fā)，星巴克也沒逃過一劫。但由于堅(jiān)持理念和使命并不斷革新，星巴克又重新找到靈魂。2010年10月份以來股票價(jià)值又增長114%。
中國茶文化國度如何創(chuàng)造咖啡文化？
打破規(guī)則“革自己的命”
從1999年1月在中國大陸開第一家門店迄今，星巴克在大陸的44個(gè)城市已有600多家店，成為除美國外的第二本土市場。在中國茶文化過度如何創(chuàng)造咖啡文化？王金龍介紹，除了把星巴克的價(jià)值觀帶到中國，還要以全球化標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本土文化，必要時(shí)打破規(guī)則“革自己的命”。
比如通過對中國傳統(tǒng)文化的理解，把文化融入到產(chǎn)品和服務(wù)中，讓顧客覺得“That's created for me”(那是為我而生)。
他舉例說，在中國各個(gè)城市門店的設(shè)計(jì)感覺與美國、日本、法國都不一樣，有當(dāng)?shù)靥厣Ｈ绫本┑那伴T店、成都寬窄巷子店、上海新天地店、豫園店，南京1912店，都結(jié)合了當(dāng)?shù)亟ㄖ厣Ｔ俦热缤瞥鲂前涂嗽嘛灒谝荒甑哪繕?biāo)非常大：“做中國最好的月餅，可是，失敗了。”第二年做月餅就回歸到星巴克的咖啡優(yōu)勢，并且做到每一年都不重復(fù)。再往后推出星巴克粽子。而且本土化的好產(chǎn)品也會(huì)推廣，如從亞洲原創(chuàng)的綠茶咖啡，就已推廣到全球。
他介紹，面對行業(yè)規(guī)則，企業(yè)有三種情況可選擇：rule maker(規(guī)則制定者)、rule follower(規(guī)則跟跑者)和rule breaker(規(guī)則打破者)。總跟著別人跑，會(huì)沒自己的東西；最難的是做規(guī)則打破者，尤其是當(dāng)你本身已是規(guī)則制定者時(shí)，這是最大的挑戰(zhàn)。不過你必須得迎接，必須在思維中不斷突破，“革自己的命”，把各種文化中精英的東西融匯在一起，企業(yè)才能持久。
