民營企業(yè)亟須五大創(chuàng)新

　　“十二五”期間，民營經(jīng)濟發(fā)展機遇更多。因為“十二五”期間要擴大內(nèi)需，尤其是擴大消費需求，這正是民營企業(yè)的長項，民營企業(yè)就是從吃穿用做起的。

　　但是，民營經(jīng)濟的發(fā)展要突破內(nèi)外兩方面的制約。外部環(huán)境的制約大家談得很多，比如來自觀念的障礙、來自體制特別是壟斷的障礙等等，這些都需要通過深化改革加以解決。但是，我們也不能忽視民營企業(yè)自身存在的不足，綜合各地的實踐經(jīng)驗，我認為，民營企業(yè)亟須在以下五個方面進行改革創(chuàng)新。

　　第一是體制機制的創(chuàng)新。民營企業(yè)最大的優(yōu)勢是產(chǎn)權明晰，動力強勁。但是這個優(yōu)點的另一面是產(chǎn)權封閉、勢單力薄。在金融危機沖擊之下，許多民營企業(yè)看到自己的弱點，開始進行資產(chǎn)重組、資源整合，有的聯(lián)合組成股份公司，有的企業(yè)改制上市。民企改制上市，從單個資本轉(zhuǎn)向社會資本，這是質(zhì)的飛躍！可惜，還有很多民營企業(yè)沒有看到自己的這個弱點，抱著“寧當雞頭不當鳳尾”的舊觀念，不愿意跟人合作。這對于民營企業(yè)來說是一道關。能不能越過這個檻？能不能從單一資本變成社會資本、從一家企業(yè)的老板變成真正的企業(yè)家？這是一個考驗。現(xiàn)在800多萬戶私企，真正實現(xiàn)股份制的企業(yè)才2萬多家，只占百分之零點幾，太少了。

　　第二是管理的創(chuàng)新。在民營企業(yè)中，家族企業(yè)占70%以上。家族企業(yè)不能否定，但是家族式的管理就不行了。老公董事長，老婆總經(jīng)理，兒子當會計。這怎么能吸引高質(zhì)量的人才呢？你不相信人家，人家也不放心你，即使吸引過來之后，怎能留住人才？民營企業(yè)的管理要突破家族的制約，以嶄新的理念和文化為紐帶，實行現(xiàn)代企業(yè)制度。有一批民營企業(yè)已經(jīng)過了這一關，比如說新希望、新奧、聯(lián)想、萬通、復星、恒安集團等都已經(jīng)改制上市了。通過資源整合，把企業(yè)變成一個利益共同體，讓每一個員工都有發(fā)展的機會，讓每一個員工都看到這個企業(yè)既是你的，又是我的，對企業(yè)有認同感、歸屬感，企業(yè)管理才能算走上正道。

　　第三是技術的創(chuàng)新。民營企業(yè)對技術創(chuàng)新是“有動力，缺實力”，不得不給人家OEM貼牌，真正搞自己研發(fā)的東西少，所以沒有定價權。民營企業(yè)的技術創(chuàng)新需要大量投入。這個問題和第一個問題、第二個問題是相互關聯(lián)的，你的制度沒有改、管理沒有改，創(chuàng)新的問題也不易解決。要在解決制度和管理問題的過程中，吸引一大批人跟你一起創(chuàng)新。比如說“愛國者”，就是有一大批技術人員在那兒搞研發(fā)，一天到晚不敢瞌睡，生怕稍微打一個盹人家就趕超上來了。另外，也不要把創(chuàng)新看得很神秘，對于絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，你只要在哪一點上有自己的特長，把這個特長發(fā)揮得淋漓盡致，這就是創(chuàng)新。

　　第四是經(jīng)營方面的創(chuàng)新。我們許多民營企業(yè)在經(jīng)營方面的最大本領就是打“價格戰(zhàn)”，往往搞得“兩敗俱傷”，賣什么，什么跌價；買什么，什么漲價。許多企業(yè)沒有形成一個鏈條，沒有自己可靠的、有特點的供應、銷售渠道。人們都講微笑曲線，一個是研發(fā)、一個是營銷。除了研發(fā)，就是營銷。營銷中渠道非常重要。現(xiàn)在中國大量的出口產(chǎn)品，渠道受制于人。比如浙江的領帶，上船的價格是200元一條，其中100塊錢是渠道商拿走的，還有幾十塊錢是零售利潤，我們自己只拿12元。沒有銷售渠道，自己的品牌也做不出來，只能受制于人。

　　第五，風險防范的創(chuàng)新。現(xiàn)在一些民營企業(yè)平常自我感覺都很好，一個危機一來就打蒙了！這樣的事例很多。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的信息時代，好事不出門，壞事傳千里。所以，民營企業(yè)一定要有防范風險的措施和機制。在這方面，民營企業(yè)不能一味地埋怨環(huán)境不好，要找自身的原因，要進行自身的改革。

　　創(chuàng)新關系到企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁，創(chuàng)新力度的大小決定了企業(yè)發(fā)展空間的大小。這個道理既適用于國有企業(yè)，同樣也適用于民營企業(yè)。（保育鈞）