遠(yuǎn)離直銷：雅芳中國驚變
曾經(jīng)倚重直銷業(yè)務(wù)的雅芳中國，正在嘗試一次十分冒險的渠道變革。
近日，國際直銷行業(yè)巨頭雅芳在華業(yè)務(wù)再傳變數(shù)：全球范圍內(nèi)1500人裁員大名單將涉及中國，十余家中國地區(qū)分公司將遭遇關(guān)停，中國直銷業(yè)務(wù)再度進(jìn)行壓縮調(diào)整。
盡管雅芳中國就此事回復(fù)記者時再三強調(diào)，“中國將一如既往是雅芳最重要的市場之一。雅芳對于中國市場的信心依舊，相信通過架構(gòu)優(yōu)化將使我們專注于發(fā)展核心業(yè)務(wù)，并為之提供最佳的配套和支持”，然而公司方面對于人員調(diào)整以及直銷業(yè)務(wù)壓縮并未否認(rèn)，對調(diào)整的任務(wù)目標(biāo)和時間表也未予以公布。
中國市場學(xué)會直銷專家委員會副秘書長龍贊接受記者采訪時表示，雅芳對于中國國情的把握不夠準(zhǔn)確，雖然其有國際大公司多年的文化積淀，但對于一線市場人員過于冷漠。“進(jìn)入中國市場多年后依然水土不服，很可能就是來自于其不屑于貼近一些市場的民情。雅芳如若要分享中國直銷這個大蛋糕，光是單純壓縮直銷團隊只會造成惡性循環(huán)。”
遠(yuǎn)離直銷？
近年來，中國市場業(yè)績疲軟的“緊箍咒”在雅芳頭上越箍越緊，一度風(fēng)傳退出中國的消息。在此背景下，去年3月以“拯救者”身份履新上任的中國區(qū)總裁林展宏開始強推“再造雅芳”的新政改革。配合上雅芳全球的裁員調(diào)整，2013年開始，雅芳中國開始進(jìn)入真正意義上的全面調(diào)整期。
有傳言稱，“目前雅芳中國44家分公司將調(diào)整保留至32家，每個省、直轄市和自治區(qū)僅保留省會城市一家分公司。關(guān)閉十余家分公司將帶來一兩百人的裁員”。這一政策已在2013年第一天開始正式推行。
對于中國區(qū)即將面臨裁員的說法，雅芳方面矢口否認(rèn)，但當(dāng)被問及分公司關(guān)閉一事是否屬實，雅芳方面以“架構(gòu)調(diào)整正在進(jìn)行中，不便透露”為由回應(yīng)。
但記者從多位雅芳內(nèi)部人士和經(jīng)銷商處得悉，壓縮直銷比例和人工成本或與雅芳定下的下一步巨額宣傳投入有關(guān)。
“分公司關(guān)閉和裁員并不假，說穿了就是為節(jié)約成本，雅芳中國已經(jīng)連續(xù)好幾年嚴(yán)重虧損，不能開源只能節(jié)流。”一位王姓的雅芳經(jīng)銷商向記者透露：“從去年的調(diào)整開始，雅芳的廣告已經(jīng)停了一年，至今還未有更新。不過雅芳告知經(jīng)銷商稱近期各方面的廣告投入都會開始跟進(jìn)。顯然，這樣大量資金投入中的來源一大塊就是靠裁員和關(guān)分公司的手段節(jié)約下來的。”
相比造成短期陣痛的裁員風(fēng)波，林展宏上任后力推的另一項重點工作，更是引來了巨大的爭議。據(jù)媒體報道，林展宏帶領(lǐng)的管理層曾多次在雅芳經(jīng)銷商大會上讓經(jīng)銷商在直銷和零售中必須二選一，最終公司以“民意投票”的形式開始了謀劃已久的渠道轉(zhuǎn)軌——加碼零售，壓縮直銷。
具體而言，雅芳新政中增設(shè)了全新的零售渠道營銷組和業(yè)務(wù)拓展組，前者參與制定加強零售的策略，后者則負(fù)責(zé)加快專賣店的地域擴張。
雅芳中國公關(guān)部負(fù)責(zé)人接受采訪時指出：“經(jīng)過反復(fù)觀察后公司方面發(fā)現(xiàn)，雅芳中國專賣店經(jīng)銷商更擅長做零售業(yè)務(wù)，能夠通過零售的方式提升業(yè)績。可以說，公司大部分業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的來源都是來自于專賣店業(yè)務(wù)。也正因如此，我們才選擇從這個角度去支持他們，幫助其做大生意。”
“雅芳目前做出的架構(gòu)調(diào)整不能視為主動的業(yè)務(wù)收縮，而是基于現(xiàn)在業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀做出的應(yīng)對。未來公司將加大對專賣店渠道的投入，比如在服務(wù)的專業(yè)性方面對專業(yè)零售人才進(jìn)行投入。”該負(fù)責(zé)人明確表示。
至于被外界解讀為遭到邊緣化的直銷渠道模式，雅芳堅稱不會放棄，并已“正式成立了直屬匯報給總經(jīng)理的團隊分管直銷業(yè)務(wù)，專門負(fù)責(zé)直銷的策略規(guī)劃”。
但前述王姓經(jīng)銷商透露，雅芳去年開始對直銷和零售兩條渠道的產(chǎn)品線重新進(jìn)行了區(qū)分，直銷渠道所得的產(chǎn)品資源明顯偏弱。
“新政的一部分就是將雅芳零售和直銷的產(chǎn)品已經(jīng)完全區(qū)分開來。為了避免爭奪用戶資源的內(nèi)耗，保健食品這塊專門劃給直銷，零售商這邊開始進(jìn)不到保健品了，轉(zhuǎn)而主要做護(hù)膚品專賣。只是相比之下，保健食品在雅芳的毛利和銷售量并不算高。”
“這樣的決定不明智，可以說背棄了直銷的本源，直銷行業(yè)本身就應(yīng)以直銷經(jīng)銷商作為公司最基礎(chǔ)和核心的資源。”龍贊直言，“直銷的本質(zhì)是以人脈為基礎(chǔ)的口碑效應(yīng)宣傳，不是以店鋪作為主要特征的。像雅芳希望轉(zhuǎn)變?yōu)榈赇仦橹鲗?dǎo)的模式已不算是直銷了，何況這樣偏傳統(tǒng)零售的渠道模式其實早就遭遇了很多瓶頸，突然而至的革新成功率實在讓人擔(dān)憂。”
“減負(fù)”的代價
事實上，雅芳中國經(jīng)歷2003年逾24億業(yè)績的歷史高點后，跌至去年不足10億元的水平，十年間業(yè)績縮水一半的巨大窘境，也讓雅芳對中國區(qū)下定狠心做出渠道戰(zhàn)略改變。
一位雅芳蘇州地區(qū)的高級經(jīng)銷商陸軍(化名)告訴記者，雅芳直銷轉(zhuǎn)零售、零售轉(zhuǎn)直銷已經(jīng)反復(fù)好幾次了，很多經(jīng)銷商意見都很大。尤其是對那些做直銷時間較長、盤子較大的經(jīng)銷商就損失更為嚴(yán)重，上次轉(zhuǎn)型僅蘇州一地就關(guān)閉了好幾家門店，走了不少人。“而新宣布的這項轉(zhuǎn)變，目前來看很多經(jīng)銷商還都處于觀望的態(tài)度。聽說有些經(jīng)銷商不光賣雅芳的產(chǎn)品，還開始帶其他品牌的產(chǎn)品銷售了。”
陸軍進(jìn)一步指出，近幾年雅芳的銷售一路下行，原來一些門店每月銷售額可以達(dá)到五六萬，而現(xiàn)在差的時候只能做到五六千。而雅芳直銷對于業(yè)績考核又卡得比較嚴(yán)格，設(shè)定了“每月必須拓展五個活躍客戶”等指標(biāo)，這也令直銷商倍感壓力。相比之下，零售更好賺一些，還有一些批發(fā)折扣的支持。
龍贊分析稱，雅芳這樣的國際巨頭在中國發(fā)展得不好，總部對其中國區(qū)的管控壓力可想而知。雅芳現(xiàn)在的壓縮策略等于就是一種應(yīng)急的“減負(fù)”措施，即保留優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時壓縮剝離不良資產(chǎn)。
“對于雅芳來說，現(xiàn)階段優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)就是專賣店資源，畢竟專賣店的管理上公司可控程度更高，一些直營的專賣店本身就是公司資產(chǎn)的一個組成部分，在審計、財務(wù)、管理等環(huán)節(jié)的風(fēng)險把控都和公司是一脈相承，而直銷團隊相對更為獨立自主，在法律風(fēng)險的可控程度則要更弱一些。隨著國家有關(guān)部門監(jiān)管日漸嚴(yán)苛，打擦邊球的難度越來越大，這也直接反映到對直銷團隊合規(guī)方面的壓力。”龍贊指出。（陳時俊 21世紀(jì)經(jīng)濟報道）
